第1926章 去中心化的管理概念

 
其實有一段時間，軟銀都下場了，想要大手筆的吃進奈飛的股票，後來還是放棄了。

 
原因就是盡職調查過後，發現了奈飛的管理理念的“不合群”。

 
“奈飛？奈飛怎麼了？”

 
周不器放下了茶杯，有些驚訝。他投資奈飛，完全是先知先覺，還真沒有什麼太複雜的盡職調查。

 
孫正義很驚訝，“奈飛的管理制度問題很大啊，伱不知道？”

 
“很大嗎？”周不器還真不太清楚，他只是奈飛的幕後大老闆，但投票權都在哈斯廷斯那裡，他的話語權有限，也懶得去了解那麼多細節，“我知道，奈飛的管理結構比較鬆散。”

 
孫正義道：“豈止是鬆散啊，奈飛完全就是一個反面典型，是反硅谷文化。”

 
周不器這就比較瞭解了，他去過奈飛那邊太多次了，“嗯，奈飛還真不太一樣。硅谷的科技公司，都擺滿了健身器材、遊戲機、咖啡機，奈飛什麼都沒有，辦公就是辦公。”

 
孫正義道：“這也沒什麼，關鍵是奈飛的管理模式，他們把工作福利都放在了鬆散管理上。員工上下班不打卡，想什麼時候走就什麼時候走，還可以隨時地自行休假，都不需要領導批准。”

 
“績效型管理方式。”

 
周不器也知道一些，並未覺得太奇怪。

 
主要是先知先覺的作用太大了，他知道奈飛未來會取得怎樣恢弘的成績。從一個正確的結果往前推，就很容易默認前面的所有推導都是正確的。

 
孫正義不知道結果，他只能通過流程來推導結果，這就很容易產生不同的意見，“在90年代的互聯網泡沫期，就出現了一大批以績效考核為主導的管理模式，後來這些公司都死掉了。”

 
周不器比較年輕，90年代的硅谷樣貌他還真是不怎麼了解。

 
孫正義就不一樣了，90年代互聯網泡沫的時期，他就是硅谷最大的弄潮兒，靠著互聯網泡沫，他甚至一度短暫成為過世界首富。

 
不過，依靠著先知先覺的最大優勢，周不器已經知道結果了，就會很輕鬆地看待推導流程，笑著說：“別的公司做不成，不代表奈飛做不成。奈飛現在已經是全球市值最高的流媒體公司了。”

 
孫正義搖搖頭，有著比較堅定的自我認識，“管理就一定要集中化，越是集中化越容易管理，這就跟互聯網的發展規律是一致的。早期的互聯網有著很強的去中心化屬性……嗯，奈飛的這種績效型管理模式，就是去中心化的管理概念。可這是不行的，看看現在的互聯網格局，全世界都一樣，都在高度地集中化。只有集中化了，才能更容易地加以管理和約束。自由和監管一定要有個限度，走到任何一個極端，都容易出事。”

 
這是從更高的一個角度來審視奈飛這家公司了，再優秀的公司也不可能抵擋過時代的大勢，要順勢而為，而不能逆水行舟。

 
互聯網巨頭在不斷的兼併購，在不斷地變強變大變壟斷，這就是大勢。

 
對監管機構來說，去中心化的模式真是太難管理了。既然這樣，不如就順水推舟，把這些去中心化的科技公司們都整合起來，變成中心化的科技巨頭。

 
這樣一來，監管就容易多了。

 
對公司的管理也一樣，想要降低管理複雜度，就一定要朝著中心化的方向去設計制度，而不是像奈飛這樣過分地放飛自我。

 
績效型管理方式，就是公司給員工制定一個指標。

 
只要員工完成了指標就行。

 
至於員工幾點上班，幾點下班，什麼時候工作、什麼時候休假……這些都無所謂，讓員工自己去決定。

 
只要按時按點地完成公司佈置的工作任務就行。

 
毫無疑問，這是一套更前衛、更優秀、更高級的管理理念，能夠真正地做到以人為本，對員工展現出了最大的尊重。

 
可正如孫正義所說，這套鬆散的去中心化模式，會大大地增加管理難度，甚至會引起整個管理體系的崩潰。

 
周不器沉默許久。

 
他思考得更多。

 
奈飛的這套模式，還真的存在著很大的管理隱患！

 
孫正義甚至還在危言聳聽，“很多偉大的公司，都是倒在了內部管理的不當上。”